„Jei norime nuoširdžiai laikytis tvarumo darbotvarkės – požiūris į žmogų ir gerų darbo sąlygų kūrimas darbuotojams yra esminis dalykas“, – įsitikinęs „Ignitis grupės“ žmonių gerovės, įvairovės ir įtraukties vadovas Donatas Paulauskas. Jau gegužės 16 d. ekspertas skaitys pranešimą tvarumo konferencijoje „Momentum“, o dabar dalijasi patarimais bei patirtimi, kaip užtikrinti darbuotojų gerovę ir kodėl tai – organizacijos atrama.
Žmonių gerovės tema vis dar nėra tiesiogiai suvokiama kaip tvarios organizacijos dalis. Kodėl taip yra?
Ko gero, įprasta tvarumo darbotvarkę sieti su aplinka, nes remiantis klasikiniu tvarumo supratimu – organizacija, kuri nori būti tvari, turėtų mažinti savo neigiamą poveikį aplinkai ir didinti teigiamą. Tuomet atrodo, kad viskas yra susiję su kažkuo, kas yra už organizacijos ribų ir įtaką bei pokytį stengiamės daryti ten. Turbūt įmanomos tokios situacijos, kai organizacija turi žalią tvarumo darbotvarkę ir stengiasi rūpintis aplinka, bet pamiršta, kad viduje irgi yra žmonės, kuriais reikia pasirūpinti ir tausoti taip pat, kaip aplinką, nes kitu atveju tiesiog neįmanoma dirbti tvariai. Tvarumo rezultatų gali pasiekti, bet ar gali tai padaryti tvariai dirbdamas su savo žmonėmis – čia jau kitas klausimas. Organizacijos, kurios į savo žmones nežiūri kaip į svarbią dedamąją savo versle, greitai pamatys, kad, pavyzdžiui, žmonės išeina, didėja kaita, galbūt ims kaltinti darbuotojų atrankos procesus, tačiau problema ne su atranka, o su išlaikymu ir požiūriu į darbuotoją – ar yra užtektinai pagarbos ir sąlygų gerovei.
Anot neseniai atlikto tyrimo, jau antrus metus iš eilės mažėja darbuotojų pasitenkinimas darbu. Vienas iš dalykų, kuriuo darbuotojai mažiausiai patenkinti – motyvacinės priemonės. Tačiau matome, kad įmonės vis labiau stengiasi ir siūlo įvairių papildomų naudų. Kas vyksta šioje vietoje? Ar darbuotojai nori dar daugiau? O gal darbdavys siūlo ne tai, ko reikia?
Galbūt keistai skamba, tačiau kai kurios organizacijos gal ir prisibijo atverti gerovės temą kaip kokią Pandoros skrynią, jog nenutiktų atvejis, kai darbuotojai labai daug nori, o organizacija negali tiek pasiūlyti. Balanso tarp organizacijos ir darbuotojų poreikių ieškojimas irgi yra menas ir kartais – sudėtingas šokis. Mes patys, gvildendami šią temą ne vienerius metus, sau atsakėme į klausimą, kodėl mums svarbi gerovė ir kaip mes ją suprantame. Mums tai nėra geros nuotaikos kūrimas darbe, ar siekis, kad visi būtų laimingi, nes taip niekada nebus – laimę kiekvienas nusikalame pats. Mes supratome, kad norime, jog žmonės būtų atsparūs net tada, kai yra sunku, kad gebėtų atsitiesti ir atlaikyti iššūkius. Kasdien susiduriame su jais tiek darbe, tiek gyvenime, tad tam, jog tie iššūkiai nepaskandintų – reikia mokėti atsilaikyti ir būti atspariam, o mes su savo įrankiais bandome tą atsparumą didinti, suteikti galimybių mokytis.
O kaip suradote, kas veikia atsparumui didinti?
Kelionė buvo ilgesnė, bandėme skirtingus dalykus, tačiau nušvitimas atėjo tuomet, kai labai aiškiai suvokėme savo organizacijos strateginį tikslą ir savęs paklausėme, o kaip gerovė prisideda prie to strateginio tikslo, prie mūsų verslo modelio? Supratome, kad nuolat susiduriame su daug įvairių iššūkių, kuriems turime būti atsparūs, kad organizacija funkcionuotų. Išgvildenome tikslines grupes, verslo segmentus ir tai buvo raktas iš esmės suvokti, kokios gerovės mums reikia. Manau, kad tai yra tas kelias, kuris gali atrakinti gerovės temą ir kitose organizacijose, nes ji nebus visur vienoda. Galbūt mes įpratę, kad gerove rūpinasi tik kokios skandinaviško kapitalo įmonės, tačiau norisi, kad organizacijos suprastų, jog gerovė gali būti verslo modelio atrama tam, jog verslas nesugriūtų. Manau, kad gerovės programa kiekvienoje įmonėje turėtų skirtis, o dabar mes dažnai matome, kad atsiranda kažkokie madingi dalykai, kurie atsikartoja organizacijose ir tarsi formuojasi populiarių gerovės veiklų programa.
Kokias priemones taikote skirtingoms darbuotojų grupėms ir kokius rezultatus matote?
Esame įvaldę sąmoningo dėmesingumo (angl. Mindfulness) priemonę. Tai padeda tvarkytis su stresu, iššūkiais, nuovargiu. Kiekvieną savaitę jungiamės nuotoliniu būdu ir 15 minučių su treneriu darome pratimus, bandome nusiraminti. Į šias „meditacijas“ prisijungia nemažai žmonių, džiaugiamės, kad priemonė prigijo, nes tai nutinka ne visur, o ir mes patys kuriant programą iš pradžių į šią priemonę žiūrėjome kiek skeptiškai, tačiau tyrimų rezultatai įrodė priešingai. Kai įgyvendinome šiuo metodu paremtą programą vadovams, atlikome tyrimą ir pamatėme, kad 91% dalyvių pagerino savo dėmesingumą, 79% sumažino streso lygį, 74% sumažino nuovargio lygį. Manau, jog reikia nepamiršti, kad iniciatyvas svarbu matuoti, daryti tyrimus. Gerovės specialistas turi būti ir truputėlį mokslininkas, nes tik tuomet gali turėti apčiuopiamus rezultatus ir sakyti, kad tam tikros veiklos organizacijai yra naudingos ir būtinos.
Kaip dar vieną priemonę turime gerovės mentorius, kurie dirba su komandomis. Tai – mūsų kolegos, kurie yra išmokę psichologinio konsultavimo pagrindų ir savo darbo metu gali teikti tokias emocinės paramos paslaugas. Taip pat darome ir sveikatingumo iššūkius. Pavyzdžiui, tarp visų tokių iššūkių, kuriuos siūlome priimti darbuotojams, šiuo metu skatiname vietoje lifto biure rinktis laiptus – tai maža užduotis, kuri keičia požiūrį, skatina priimti iššūkius savo gyvenime. Taip pat turime ir gerovės guru paskaitas vadovams – norime, jog jie būtų lankstūs, gebantys priimti iššūkius ir juos įveikti.
Didžioji dalis jūsų žmonių yra ne viename biure ir net ne Vilniuje. Ar tikrai dar veikia tos priemonės, kurios vyksta nuotoliu?
Veikia, į meditaciją ar į gerovės mentorių susitikimą darbuotojai prisijungia ir iš automobilio, matome, kad virtualus formatas leidžia pasiekti kolegas, kurie yra nutolę nuo pagrindinio biuro. Norisi paminėti, kad dirbame ne tik su konkrečiais žmonėmis, bet ir siekiame spręsti didesnes komandų problemas. Kalbu apie perdegimo fenomeną, kuriam esame išvystę perdegimo rizikos stebėjimo mechanizmą ir jei matome, kad prie kurios nors komandos „užsidega raudona šviesa“ – imamės veiksmų, kad kitame ketvirtyje ta lemputė nebeužsidegtų. Stebime tokius rodiklius kaip darbuotojų kaita, viršvalandžiai ir pan., o šalia pridėjome ir darbuotojų subjektyvų savo atsparumo įvertinimą. Šis įrankis leidžia užbėgti perdegimui už akių ir neprieiti prie liūdnų istorijų.